1、重政策，轻管理？
医药企业的最大问题就是过于关注产业政策而轻视企业内部管理，不是说关注政策不对，不可否认行业政策对医药销售的影响，但需要的“明道、取势、优术”，通过对宏观政策走向的分析判断出行业的大趋势，进而未雨绸缪采取有效的应对措施或者战略布局，而现在的局面是一旦政策层面有个风吹草动企业不管和自身有没有关系想尽办法弄明白，看看是不是有“甜头”可循。？
与之相比企业在内部管理上下的功夫则严重不足甚至可以说是一塌糊涂，“胶囊事件”就是最有力的说明，一粒小胶囊让国内药企几乎全军覆灭、颜面尽失，更有甚者有的企业营销系统居然连个医药专业背景的人都没有，人才之匮乏、管理之不专业程度可想而知，做药不是做“切糕”，还是要有点科技含量的。造成目前这种局面的一个很重要的原因就是企业的“投机”心理，这可能源于既往通过钻政策空子做大的经历，问题是现在已经不是那个时期了，扎扎实实的通过管理提升企业的竞争能力才是正道！？
2、外部人才留不下，内部人才长不大？
人才匮乏是药企成长的最大发展瓶颈，药企老板多数想通过职业经理人推动企业变革，“空降兵”基本上难以生存，当然这里有经理人的问题，但更多的是企业自身的问题，要么引进的人员既往的经验和企业实际模式不匹配，要么是没有给人家充分的信任与授权等等。培养内部人员吧，不是“近亲繁殖”打不开视野、放不开手脚，就是候选人员非可塑之才扶不上墙，总之效果也不理想。核心问题是企业的人才机制出了问题，如同植物生存土壤有问题很难开花结果一样。
3、懂生意不懂战略？
药企特别是民营企业老板和高管也都是生意场上身经百战的强者，抓机会的能力一点都不含糊，但多数企业抓战略的意识和能力却差之千里。做企业也需要抓机会，但这仅限于企业的创业期，企业在完成了资本积累进入发展期以后更需要一个长远的、清晰的发展战略，明确在哪个领域发力、需要匹配哪些资源、该做什么不不做什么等核心问题。做生意是基于眼下的，做战略则是基于未来的，这也是老板和企业家的本质区别，老板关注生意，企业家关注战略。
4、大企业不强，小企业不精？
医药行业的大企业特别是那些大国企集团，看着个头不小，实则外强中干，内部问题一大堆，运营效率低下，竞争力模糊，你现在都很难说清这些大集团的核心竞争力是什么、品牌代表了什么？也收了不少企业，靠的是国有资本完成的物理组合，基本没有资源上的互补和协同。中小企业本应该是专注于某一领域的，实际上只是小一号的大企业，基本上无亮点和特色而言。
5、处方药企业都有“病”？
限于中国医药行业的特点，处方药企业有两个绕不过去的“槛”，一是临床推广的灰色地带，涉及“商业贿赂”问题，一是处方药企业的“财税处理”问题，这两件事经不起推敲，查谁谁有“病”，名不正则言不顺，言不顺则事不行，“说不清楚”是处方药企业发展的最大障碍。
6、只会模仿不愿创新？
这可能也不只是医药行业的问题，整个社会都是这样，因为国人很“聪明”，大家都清楚“创新”就意味着“冒险”，都不想当“先烈”，还是“跟随”策略比较稳妥，所以你看同类的产品一大推，模式也不尽相同，你搞什么做好了我也做什么，你走代理我也做，你做第三终端我也跟，你弄大健康我也一样……，没有创新只有“仿制”，结果是同质化竞争严重，这也是企业很难跨越式发展的重要原因。
7、销售就是一切？
企业关注销售业绩本无可厚非，但我们的企业做的有点过了，一是只会“销售”不会“营销”，做渠道、搞关系、做促销都是强项，市场规划、营销计划和策略还停留在比较低的水平，另一企业本应该是走微笑曲线，营销和研发两手抓，结果是只抓了一头，多数企业的研发都严重滞后，看看每年上市的新产品数量和质量就知道行业的研发水平了。
8、只有老板一个“脑袋”？
药企的民营企业或者说多数民营企业基本上都是“老板负责制”，有些的企业CEO也只是摆设，重大决策还是要老板拍板，这里有两个问题，一是多数企业的老板是业务出身，企业到了一定规模之后老板的理念还停留在业务层面而非战略层面，这是很糟糕的一件事，因为这时候企业往往需要玩的是战略管理和资本运作，另一方面“老板负责制”的一个“副作用”就是很难发挥组织的集体智慧，有的不想说，有的不敢说！
9、就靠一个大产品？
我们认真的研究一下国内的药企就会发现，很多的企业是靠一两个拳头产品或者，所说的“一品独大”，没有二线大产品或者二线产品梯队比较弱，要么是没有质地好的产品可以塑造，要么是还有好产品，没做起来，前者多是研发问题，后者多是产品线管理问题。
10、有钱不会花？
在市场变化日新月异的今天，我们却看到了一个怪“现象”，很多基础还不错的企业上市后并没有借助资本的力量持续放大，而是原地不动，这里有企业的经营思路问题，但我们认为没有哪个企业不想前进，恐怕更多的是资本的利用问题，大家还不太熟悉资本市场的玩法，如何通过资本跑马圈地、整合资源，有了“钱”到底应该“买什么”、“怎么买”
